Compétences et conseils de développement : capacité d’influence

Compétences et conseils de développement : capacité d’influence 

Dans ce domaine, l’accent est mis sur l’influence exercée sur les autres par le comportement. Chaque compétence est accompagnée d’une description. Vous pouvez les utiliser pour un plan de développement personnel (PDP).

Lisez également les autres compétences et conseils de développement : capacité de communication, capacité conceptuelle, orientation organisationnelle, capacité organisationnelle, orientation personnelle et capacité relationnelle.

Compétences en négociation 

Compétence 
Être capable d’explorer les intérêts et les positions de chacun afin de parvenir à un accord acceptable pour toutes les parties.

Développabilité 
La possibilité de développer les compétences en négociation dépend de plusieurs facteurs. Il est important de savoir percer les intérêts des parties concernées, ce qui exige une attitude professionnelle ou critique. Le niveau intellectuel joue également un rôle : la capacité de garder une vue d’ensemble dans les échanges et de comprendre rapidement la situation. En outre, il est bien sûr utile de disposer de compétences de communication.

Objectif 
Dans quelles situations souhaitez-vous être capable de bien négocier ? Formulez concrètement ce que vous voulez avoir atteint et dans quel délai. Comment allez-vous le mesurer ? Établissez par exemple un formulaire d’évaluation avec des questions sur les aspects pour lesquels vous souhaitez recevoir un retour, tels que votre manière de poser des questions, vos arguments et l’impression que vous donnez.

Actions de développement
Quelles actions concrètes allez-vous entreprendre, et quand, réparties selon les quatre modes d’apprentissage ?

Apprendre par la connaissance 
Il existe de nombreuses informations sur les compétences en négociation dans les livres, sur Internet ou dans des formations. On trouve toujours quelque chose qui convient par le ton et le contenu. Quelques exemples :

Livres 
  • Onderhandelen, de W.F.G. Mastenbroek 
  • Commercieel onderhandelen. A practical workbook, de Paul Steele, Tom Beasor 

Internet 

Formations 
  • Compétences en négociation, tactiques d’influence, etc. 

Apprendre par l’imitation
Développez cette compétence en observant comment les autres s’y prennent. Accompagnez des collègues qui maîtrisent ce processus dans des échanges où la négociation joue un rôle. Pensez aux entretiens clients, commerciaux ou d’achat. Observez quels styles de négociation les autres utilisent, quelles questions ils posent, comment ils réagissent aux intérêts de leur interlocuteur, et comment ils formulent et argumentent leurs propres intérêts.

Apprendre par l’expérimentation
Essayez de vous placer le plus souvent possible dans des situations où la négociation joue un rôle ; recherchez activement la négociation. Des occasions d’expérimenter existent dans les discussions salariales, la répartition du travail, dans les magasins, au marché, lors de la réservation d’un voyage, ou par exemple à propos des tâches ménagères avec votre partenaire ou des sorties avec des amis. Commencez par des situations qui ne sont pas trop complexes et n’impliquent pas trop de risques. Puis relevez progressivement des défis plus importants.

Apprendre par la réflexion 
Après avoir expérimenté, posez-vous des questions. Qu’est-ce qui a bien fonctionné, qu’est-ce qui a moins bien fonctionné ? Demandez des évaluations à vos collègues et soyez ouvert au retour. Suivez les recommandations lors d’une expérience suivante. Lorsque c’est possible, il peut aussi être très utile de demander aux parties concernées quelle stratégie ou quels arguments les ont convaincues, ou lesquels ont au contraire suscité de la résistance.

Énoncés 
  • Réagit aux intérêts de l’autre ; nomme les avantages pour l’autre. 
  • Recherche un bon équilibre entre ses propres intérêts et ceux de l’autre. 
  • Signale à l’autre les arguments faibles. 
  • Limite l’argumentation aux arguments les plus importants. 
  • Prend l’initiative d’un processus de concertation et le guide avec tact. 
  • Utilise différents styles de négociation dans un processus de concertation. 
  • Réagit aux situations qui appellent une négociation active. 
  • Identifie et obtient une solution acceptable pour toutes les parties concernées. 
  • Crée des situations gagnant-gagnant lorsqu’il s’agit de trouver des solutions aux problèmes. 
  • Utilise les forces et les faiblesses des différentes positions des personnes concernées. 
  • Pose des questions avant de négocier. 
  • S’informe des intérêts de l’autre partie. 
  • Donne la bonne information au bon moment. 
  • Obtient un bon résultat pour lui-même. 
  • N’entre pas trop dans les détails. 
  • Est disposé à parvenir à un compromis. 
  • Maintient les positions importantes.

Diriger des groupes 

Compétence 
Être capable de diriger un groupe.

Développabilité 
Le degré de talent pour cette compétence dépend notamment de la mesure dans laquelle une personne a tendance à prendre la direction, est sensible, et sait bien coordonner et suivre le travail. Les personnes qui ont un certain talent dans ces domaines peuvent développer et affiner des compétences managériales.

Objectif 
Formulez votre objectif en indiquant quel groupe vous souhaitez diriger. Comment allez-vous mesurer ce que vous avez atteint ? Votre développement sur cette compétence se mesure le mieux en demandant un retour à votre environnement (les personnes que vous dirigez, votre propre responsable, vos collègues, votre secrétaire, etc.).

Actions de développement
Quelles actions concrètes allez-vous entreprendre, et quand, réparties selon les quatre modes d’apprentissage ?

Apprendre par la connaissance 
Il existe de nombreuses informations sur la direction de groupes dans les livres, sur Internet ou dans des formations. On trouve toujours quelque chose qui convient par le ton et le contenu. Quelques exemples :

Livres 
  • Becoming a Master Manager, de Robert E. Quinn, Sue R. Faerman, Michael P. Thompson & Michael R. McGrath 
  • Tips en Tools voor Managers, de Jolanda Bouman 

Formations 
  • Selon le besoin : gestion des conflits, compétences managériales, gestion du temps, impact personnel, etc.
 
Apprendre par l’imitation
Développez cette compétence en observant comment les autres s’y prennent. Par exemple : d’autres managers, vos propres responsables, des chefs de projet, etc. Quelles personnes se distinguent comme étant naturellement acceptées comme leaders ? Il ne s’agit pas nécessairement de personnes qui occupent formellement une fonction managériale. Quelles qualités ont-elles ? Comment exercent-elles de l’influence, comment veillent-elles à ce que les processus se déroulent bien, comment réagissent-elles aux conflits, aux problèmes, etc. ?

Apprendre par l’expérimentation
Expérimentez le fait de donner une direction. Essayez différentes manières d’influencer. Comment les personnes réagissent-elles ; qu’est-ce qui fonctionne bien et qu’est-ce qui fonctionne moins bien ? Recherchez des situations dans lesquelles vous pouvez expérimenter : par exemple diriger des projets, animer une conférence de travail avec des clients, présider une réunion, animer une intervision au travail, occuper une fonction importante dans une association, être capitaine d’une équipe de football, entraîner une équipe sportive, etc.

Apprendre par la réflexion 
Après avoir expérimenté, posez-vous des questions, ainsi qu’aux autres. Qu’est-ce qui a bien fonctionné, qu’est-ce qui a moins bien fonctionné ? Quand quelqu’un a-t-il été convaincu, et dans quelle situation avez-vous rencontré de la résistance ? Posez-vous également les questions suivantes : Dans quelles situations trouvez-vous difficile de donner une direction ? Qu’est-ce que vous trouvez difficile dans cette situation ? Quelles caractéristiques personnelles en sont à l’origine ? Il est aussi très utile d’utiliser un feedback à 360°, dans lequel différentes personnes de votre environnement remplissent un questionnaire sur vos qualités managériales. Grâce à un assessment de développement managérial, vous pouvez également mieux cerner vos points forts et vos axes de développement dans ce domaine.

Énoncés 
  • Répartit le travail de manière équitable et réaliste entre les collaborateurs. 
  • Coordonne les activités au sein du service. 
  • Prend en compte les intérêts des membres de l’équipe. 
  • Obtient les moyens et les conditions préalables nécessaires pour que l’équipe puisse fonctionner efficacement. 
  • Suit l’efficacité de l’équipe et intervient lorsque c’est nécessaire. 
  • Donne aux membres de l’équipe la confiance nécessaire pour assumer de nouvelles tâches. 
  • Implique les membres de l’équipe dans l’exploration des problèmes et la recherche de solutions.
  • Implique les membres de l’équipe dans la prise de décision. 
  • Partage les informations de management avec le groupe et les membres du groupe. 
  • Organise régulièrement des entretiens individuels avec les membres de l’équipe. 
  • Communique une vision ; clarifie l’objectif aux membres de l’équipe. 
  • Crée un esprit d’équipe en rattachant les membres de l’équipe à l’objectif. 
  • Sait motiver le groupe en montrant lui-même de l’enthousiasme. 
  • Aborde ouvertement les divergences d’opinion ; médiatise lorsque la situation l’exige. 
  • Défend le groupe ; défend les intérêts de l’équipe auprès de la direction supérieure et à l’extérieur. 
  • Exprime de la reconnaissance pour les performances de l’équipe. 
  • Traite équitablement les intérêts des membres de l’équipe. 
  • Clarifie les responsabilités et les rôles des membres de l’équipe. 
  • Mène des réunions efficaces ; assume un rôle de direction. 
  • Encourage les membres du groupe à apporter leur contribution.

Diriger des individus

Compétence 
Être capable de diriger un individu.

Développabilité 
Pour diriger un collaborateur, la clarté est importante — sur les missions, les attentes, le calendrier et l’approche en général. Ce qu’une personne réalise s’inscrit logiquement dans les intérêts de l’organisation et exige un alignement mutuel. La personne qui donne une direction peut-elle faire preuve d’empathie et se mettre à la place de l’autre, et est-elle capable d’influencer et de persuader l’autre ? Des facteurs tels que la manière de donner du feedback, la clarté de la communication et la force de l’argumentation jouent ici un rôle.

Objectif 
Formulez votre objectif en indiquant les points sur lesquels vous voulez clairement préciser ce que vous attendez d’un collaborateur. Quels accords concrets allez-vous passer, comment allez-vous donner des instructions et comment allez-vous donner du feedback ?

Actions de développement
Quelles actions concrètes allez-vous entreprendre, et quand, réparties selon les quatre modes d’apprentissage ?

Apprendre par la connaissance 
Il existe de nombreuses informations sur la direction d’individus dans les livres, sur Internet ou dans des formations. On trouve toujours quelque chose qui convient par le ton et le contenu. Quelques exemples :

Livres
  • Leidinggeven en het pinguïnprincipe, de W. Omloo 
  • Leidinggeven tussen professionals, de M. Wanrooy 
  • Je zult maar baas zijn, de Th. IJzermans, T. Dijkstra 

Formations
Il existe diverses formations sur la direction d’individus et de groupes, souvent liées au coaching. Vous pouvez également envisager de passer une journée d’assessment auprès d’un cabinet d’évaluation, où vous recevez un retour sur votre comportement, votre style d’influence, votre rôle dans une équipe, etc.

Apprendre par l’imitation
Recherchez des situations dans lesquelles un individu ou un groupe est dirigé. Vous pouvez peut-être évaluer votre responsable direct ; comparez sa manière de diriger à la vôtre et observez ce qu’il fait autrement. Que ne faites-vous pas, et que faites-vous ? Comment vivez-vous vous-même son approche ? Est-il clair et orienté vers les tâches ? Parlez à d’autres managers, par exemple issus d’un groupe de pairs ou d’une formation, et interrogez-les sur leurs manières de diriger et sur leurs écueils.

Apprendre par l’expérimentation
Passez vous-même à l’action et commencez par formuler clairement les missions ; par exemple, commencez par mettre par écrit vos attentes ainsi que les tâches, les pouvoirs et les responsabilités. Présentez cela à votre ou vos collaborateur(s) et vérifiez avec eux si vous avez été suffisamment clair. Si vous avez l’habitude d’un style de direction davantage orienté relation, forcez-vous à mettre les tâches au premier plan et à convenir d’un suivi de l’avancement. Convenez de moments d’évaluation intermédiaires ; planifiez par exemple des entretiens d’évaluation deux fois par an.

Apprendre par la réflexion 
Après avoir expérimenté, posez des questions à votre ou vos collaborateur(s) : Ai-je été suffisamment clair et concret ? Que pensez-vous de ma manière de diriger et du feedback que je donne ? Suis-je également ouvert aux idées de votre côté ? Tenez compte de leurs remarques et de celles d’autres collègues la prochaine fois.

Énoncés 
  • Donne des instructions et des orientations claires lors de l’exécution du travail. 
  • Apporte accompagnement et soutien lors de l’exécution du travail. 
  • Évalue correctement le moment où l’autre a besoin de soutien, d’accompagnement ou d’instructions. 
  • Se concerte régulièrement avec les collaborateurs lors de la définition des tâches. 
  • Suit l’avancement des missions et intervient à temps lorsque les objectifs ne sont pas atteints. 
  • Est réceptif aux idées et suggestions des autres. 
  • Donne aux collaborateurs l’espace pour prendre eux-mêmes des initiatives et exprimer leur point de vue.
  •  Implique les collaborateurs dans la prise de décision lorsque cela est fonctionnel. 
  • Est équitable et critique dans l’évaluation des collaborateurs.
  •  Reconnaît ouvertement les performances réalisées. 
  • Donne de la reconnaissance et de l’appréciation pour les efforts et les résultats obtenus. 
  • Corrige les collaborateurs en cas de performances insuffisantes ; mène des entretiens d’évaluation. 
  • Clarifie les activités et les résultats attendus des collaborateurs. 
  • Communique aux personnes concernées. 
  • Crée un environnement de travail qui contribue à un travail agréable et à une bonne productivité. 
  • Adapte le style de leadership à la personnalité, aux connaissances et à l’expérience du collaborateur. 
  • Fait confiance aux autres. 
  • Donne l’exemple ; démontre le comportement attendu des collaborateurs.

Coacher les collaborateurs

Compétence 
Être capable, dans le rôle de manager, de stimuler et d’accompagner les collaborateurs dans leur développement.

Développabilité 
Le coaching est une compétence développable, car le savoir-faire en constitue une composante importante. Il est plus difficile de renforcer l’orientation personnelle vers le coaching. Cela peut venir d’une tendance à être directif, ou d’une approche peu stimulante des autres. Parfois, il est aussi nécessaire, en tant que personne, de « basculer un interrupteur » pour pouvoir coacher. Les compétences qui rendent le coaching possible comprennent : l’écoute, le feedback, la sensibilité, l’ouverture et la patience.

Objectif 
Identifiez pour vous-même les situations dans lesquelles vous souhaitez mieux coacher. Pourquoi le souhaitez-vous ? Avec qui le souhaitez-vous ? Pourquoi voulez-vous renforcer cette compétence ? Déterminez également à quel moment vous sentirez vous-même que vous avez réellement amélioré vos compétences de coaching et comment vous allez « mesurer » cela. (Pensez au feedback (à 360°), aux évaluations, etc.)

Actions de développement
Quelles actions concrètes allez-vous entreprendre, et quand, réparties selon les quatre modes d’apprentissage ?

Apprendre par la connaissance 
Il existe de nombreuses informations sur le coaching dans les livres, sur Internet ou dans des formations. On trouve toujours quelque chose qui convient par le ton et le contenu. Quelques exemples :

Livres 
  • The Tao of Coaching, de Max Landsberg 
  • Coaching for Performance, de John Whitmore 
  • Coachen op competentieontwikkeling, de Marijke Lingsma & Marcel Scholten 

Internet 

Formations
Il existe également une large offre de formations et d’enseignements. Consultez par exemple « de school voor coaching » ou « de Baak ».

Apprendre par l’imitation
Observez les personnes de votre environnement qui savent inspirer et motiver les autres ; votre propre responsable est peut-être une telle personne, ou il se peut aussi que d’autres personnes dans votre organisation coachent bien. Observez comment elles coachent, mais posez aussi des questions sur leur approche et sur ce qu’elles font pour stimuler les autres. Essayez ensuite de mettre également ces idées en pratique.

Apprendre par l’expérimentation
Expérimentez en choisissant une nouvelle approche dans votre manière de coacher. Vous avez peut-être recueilli des idées dans la littérature, dans le retour des autres, ou en observant et en parlant avec des personnes de votre environnement reconnues comme de bons coachs. Essayez différentes approches et observez l’effet sur vous en tant que coach et sur l’autre en tant que coaché. Demandez du feedback. C’est ainsi que vous apprendrez le plus efficacement de vos expériences. N’ayez pas peur de faire autrement, mais soyez attentif aux réactions.

Apprendre par la réflexion 
Il est important qu’après l’apprentissage — que ce soit par la connaissance, l’imitation ou l’expérimentation — vous fassiez le point pour vous-même. Qu’est-ce qui a bien fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Qu’ai-je fait mien, que dois-je encore m’approprier, et éventuellement aussi : que dois-je désapprendre ?

Énoncés 
  • Est disponible en cas de problèmes ; est ouvert à la concertation. 
  • Stimule et met au défi les collaborateurs d’obtenir de meilleures performances. 
  • Encourage les autres à développer de nouvelles idées et compétences. 
  • Met à disposition de l’espace et du temps pour le développement d’un collaborateur. 
  • Motive un collaborateur d’une manière à laquelle il est réceptif. 
  • Enthousiasme les autres en leur présentant des perspectives adaptées. 
  • Veille à ce que les collaborateurs reçoivent la formation nécessaire ; le fait lui-même si besoin. 
  • Clarifie ce que les collaborateurs font bien et ce qu’ils peuvent mieux faire ; donne un feedback constructif.
  •  Donne de la reconnaissance et de l’appréciation pour le développement personnel. 
  • Félicite les collaborateurs et leur accorde de l’attention. 
  • Donne aux collaborateurs suffisamment d’espace et de moyens pour prendre des décisions et des initiatives.
  •  Fixe des objectifs stimulants pour les collaborateurs individuels. 
  • Reconnaît les forces et les faiblesses des autres et les rend discutables. 
  • Mène régulièrement des entretiens avec les collaborateurs ; donne des suggestions ; discute des problèmes.
  •  Détermine un parcours de développement avec le collaborateur. 
  • Donne l’espace pour faire des erreurs et en tirer des leçons. 
  • Donne la confiance nécessaire pour réaliser de nouvelles tâches. 
  • Stimule la confiance en soi des collaborateurs en nommant leurs qualités et en les faisant mobiliser.

Force de persuasion 

Compétence 
Être capable d’amener les autres à adhérer à un point de vue, une proposition ou une idée.

Développabilité 
La force de persuasion est liée à l’attitude et au savoir-faire, en particulier dans le domaine de la technique d’entretien et de la technique de présentation. Ce sont des compétences qui s’apprennent bien. Il est plus difficile de développer le courage de convaincre les autres, même si ce courage vient souvent naturellement avec l’augmentation du savoir-faire.

Objectif 
Déterminez pour vous-même dans quelles situations vous avez montré une force de persuasion insuffisante — là où vous n’êtes pas parvenu à amener les autres à adhérer à votre point de vue, votre proposition ou votre idée — et dans lesquelles vous souhaitez pouvoir faire preuve de force de persuasion à l’avenir. Vérifiez dans quelle mesure vous avez convaincu les autres ; posez des questions à ce sujet.

Actions de développement
Quelles actions concrètes allez-vous entreprendre, et quand, réparties selon les quatre modes d’apprentissage ?

Apprendre par la connaissance 
Il existe de nombreuses informations sur la force de persuasion dans les livres, sur Internet ou dans des formations. On trouve toujours quelque chose qui convient par le ton et le contenu. Quelques exemples :

Livres 
  • Waarom? Daarom !, de Jolanda Bouman, Johannes de Geus 
  • Persoonlijke uitstraling, de Ellen Kuners 

Internet 

Formations
Il existe diverses formations qui portent sur les compétences de présentation ou les techniques d’entretien. Ces formations peuvent aider à renforcer la force de persuasion. Par exemple la formation « Personal Impact » d’ORGA.

Apprendre par l’imitation
Recherchez dans votre environnement des personnes qui amènent facilement les autres à adhérer à leurs idées, points de vue et propositions. Observez ce qu’elles font et essayez de comprendre ce qui leur permet de convaincre les autres. Vous pouvez aussi utiliser la télévision, le cinéma ou la vidéo, car on y trouve également des exemples inspirants. Observez par exemple des hommes politiques ou des leaders qui réussissent, mais aussi des collègues qui réussissent. Demandez-leur vous-même ce qu’ils font pour persuader, et demandez aussi aux personnes dans « l’auditoire » ce qui les a convaincues.

Apprendre par l’expérimentation
Essayez vous-même les éléments que vous avez découverts ci-dessus lorsque vous voulez convaincre les autres. Lorsque c’est possible, demandez du feedback. Construisez cela progressivement. Commencez par exemple par convaincre votre partenaire, puis des collègues directs, puis aussi d’autres personnes, telles que des clients ou des inconnus.

Apprendre par la réflexion 
Prenez le temps de réfléchir à ce qui peut fonctionner pour vous. Une manière particulière de persuader doit naturellement vous correspondre ; sinon, cela ne fonctionnera pas bien, surtout au début. Essayez d’apprendre de vos expériences.

Énoncés 
  • Utilise de bons arguments pertinents pour convaincre l’autre. 
  • Appuie principalement les propositions sur des arguments et des avantages auxquels l’autre est réceptif. 
  • Intègre les arguments et les intérêts des autres dans sa propre argumentation. 
  • Met en regard de manière mesurée les avantages et les inconvénients. 
  • Réfute les objections de l’autre en avançant calmement des arguments. 
  • Écoute patiemment les contre-arguments et y oppose calmement ses propres arguments. 
  • Avance des arguments dans une discussion de manière mesurée, sans susciter de résistance. 
  • Montre de l’enthousiasme pour son propre point de vue, ses produits, ses services et ses propositions. 
  • Utilise diverses compétences et styles d’entretien pour convaincre l’autre. 
  • Donne une impression honnête et fiable. 
  • Voit des solutions aux inconvénients avancés par l’autre. 
  • Fait preuve de persévérance dans l’argumentation ; continue d’argumenter de manière réaliste. 
  • Explique clairement pourquoi une question particulière a la priorité. 
  • Assure une bonne atmosphère pendant l’entretien, et gagne ainsi la confiance. 
  • Convainc depuis son propre domaine d’expertise en expliquant clairement aux non-spécialistes. 
  • Ne fait pas de concessions face à l’opposition, mais tient bon. 
  • Lorsqu’il fait des concessions, demande des contre-concessions de l’autre côté. 
  • Laisse des silences aux bons moments dans un entretien. 
  • Ne se laisse pas convaincre trop rapidement ; est critique vis-à-vis des arguments de l’autre. 
  • Avance des arguments de manière expressive. 
  • Présente les inconvénients de sa propre proposition sous forme d’avantages, et gagne ainsi la confiance.